Ökonomisch-strategische Erfolgsgrundlagen bei Innovationen

1. Kundennutzen als Ziel

Jedes Unternehmen hat die größten und sichersten Erfolge, wenn es sich darauf konzentriert, die in seiner Branche bestmöglichen Angebote, d. h. den größtmöglichen Kundennutzen zu bieten. Dazu muß es sich, um die begrenzten Kräfte wirksam einsetzen zu können, auf seine Kernkompetenzen konzentrieren, die sich auf diesen Kundennutzen beziehen. Da die meisten Kunden, besonders als Konsumenten, ihre wirklichen Erwartungen, Bedürfnisse, Probleme und Wünsche, bezogen auf die aktuellen technischen Möglichkeiten, oft nicht präzise angeben können, haben echte Unternehmer doppelte Wettbewerbs-Chancen, da sie sowohl das richtige Gespür entwickeln, als auch ihre Angebote dann den Kunden am besten erklären können.

Sie beginnen damit, die Kunden darin zu bestätigen, daß es hier überhaupt ein Problem gibt, was vielen oft noch gar nicht auffällt, und wie dieses Problem zu lösen ist. Es geht nicht etwa darum, den Kunden etwas einzureden; das hätte keinen dauerhaften Erfolg. Sondern aus dem vagen Gefühl heraus, daß ein Zustand so nicht die beste Lösung sein könne, wird durch sorgfältige Befragung eine konkrete Aufgabe herausgearbeitet. Vielen ist gar nicht klar, daß z. B. die Zahlen- bzw. Buchstabenfolge der (Mobil-) Telefone, weil entgegengesetzt zu der des Computer-Zahlenblocks, nicht benutzerfreundlich ist und SMS bei intelligenterer Strukturierung wesentlich leichter zu handhaben wäre –  wie ja auch ein Kühlschrank wahlweise mit links oder rechts „angeschlagener“ Tür erhältlich ist.

Manche Produkte werden seit jeher in altbekannter Weise angeboten, und kaum jemand kommt auf die Idee, daß es auch anders – besser – ginge. Radiatoren mit Konvektion muß man mit der Flaschenbürste(!) reinigen, kaum ein Herd ist gegen Anbrennen oder Überkochen des Gargutes geschützt, Duschen sind zwar hochelegant, jedoch hart und kalt wie Stein. Bei selbst mehr als 80.000 Euro teuren Automobilen ist Reifenwechseln immer noch eine Tortur, die großer Kraftanstrengung bedarf. Und bei manchen Experten hat sich sogar die Meinung festgesetzt, daß der Schienenverkehr niemals ohne staatliche Zuschüsse auskommen könne (was nicht zwingend ist!) – ein teures und oft leider auch wenig attraktives Hobby der Steuerzahler.

2. Vermeidung von Fehlschlägen

Dadurch, daß der Kundennutzen im Vordergrund steht, findet das Unternehmen den sicheren Weg zum Erfolg; denn es braucht bei Innovationen nicht mehr erst Bedürfnisse zu wecken, sondern nur noch die schon längst vorhandenen (latenten) Wünsche zu erfüllen. Das erzeugt Akzeptanz.
Daraufhin gilt es, die technische Durchführbarkeit sicherzustellen. Wer sich auf sein Kerngeschäft konzentriert, findet auch bei neuen Herausforderungen am besten neue Lösungen, weil er seit vielen Jahren die Erfordernisse der Kunden und die Ergebnisse neuester Forschung und ihre Umsetzbarkeit im Blick hat. Sogar wenn die neue Aufgabe zunächst überfordern mag, kann aber wenigstens der Weg zu neuen Lösungen bestimmt werden. Bei größeren Defiziten hilft hier die Kooperation (externer Rat).
Kernkompetenzen dürfen nicht allein auf Technik fixiert (vgl. Fernschreiber), sondern müssen darüber hinausblickend auf die Kernbedürfnisse der Kunden ausgerichtet sein. Häufig ist es sogar möglich, zugleich neue Werkstoffe, Verfahrensweisen und Rationalisierungspotentiale einzubeziehen. Dadurch kann die Umwelt entlastet, Energie und Platz eingespart und können Ressourcen geschont werden. Erfolgreich ist aber nur, wer gute Ideen auch professionell in die Praxis überführt. Hier ist der „dynamische Unternehmer“ gefragt, den Schumpeter meint. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und auszubauen, muß man „am Ball“ bleiben. Das bringt Fortschritt, macht Sinn und Spaß, wird aber oft vernachlässigt.

Beispiel kreativer Natur

Die Natur ist überaus innovativ und, bei aller Vielfalt, spezialisiert und integriert. Daran orientieren sich auch menschliche Kreativitätsprozesse. Sie durchlaufen, sich verstärkend, sieben Phasen:

Daran orientieren sich auch menschliche Kreativitätsprozesse. Sie durchlaufen, sich verstärkend, sieben Phasen in der Weise, daß unser Denken und Fühlen in Form, Farbe, Harmonie und Funktion 

   von einem zentralen Thema als Kernproblem, Herausforderung gefesselt ist,
   dessen Faszination in Begeisterung oder Betroffenheit als Fokus aller Ansätze
   höchste Sensibilität berührt als Urquell der Phantasie, so daß,
   dank der Assoziationen (Eingebungen) zu diesem Thema
   entlang der Grenze der Vorstellungskraft genialer Sichtweise -
   die dadurch errungenen Ideen, selektiert, ausgestaltet und gereift,
   in "gemeißelte", verdichtete Botschaften und Lösungen überführt werden.

Das setzt Geist, unbedingten Gestaltungswillen und tapfere Ausdauer voraus.

3. Erlöse und Kosten

Viele Unternehmen gehen von ihrer Kostensituation aus (denn diese haben sie aus Erfahrung plastisch vor Augen) und versuchen dazu Absatz und Umsatz zu optimieren, um größtmögliche Gewinne zu erwirtschaften. In Wahrheit verlangt die Ökonomie bei richtiger Strategie das Umgekehrte. Gestützt auf die Akzeptanz wird aus Umfragen das erwartete Absatzpotential ermittelt (noch besser gleich die Nachfragefunktion, angenähert durch Tabellenwerte), so daß anhand dieser Stückzahlen die optimalen Fertigungsverfahren und Kostengrößen daraus abgeleitet werden können. Entscheidend ist die Reihenfolge: Zuerst wird der Absatz beleuchtet und danach erst werden Beschaffung, Herstellung und Vertrieb optimiert. Denn die Kosten sind eine Funktion der erwarteten Stückzahlen, weil sich danach das (Serien-) Fertigungsverfahren bestimmt.

Geht man nämlich von den Durchschnittskosten als Anhaltspunkt der Preisbildung aus, kann das bei noch ungenügender Kenntnis der Nachfragefunktion (und das ist dann häufig der Fall) zu fatalen Fehlern führen.

Beispiel laut nebenstehender Abbildung: Eingetragen sind die Nachfragekurve N,  (Gerade) und die Durchschnittskostenkurve k. Im Bereich der Überschneidung befindet sich die sog. Gewinnlinse, bei der die Nachfragekurve N oberhalb der Kostenkurve k liegt. Angesteuerte Preise in diesem Bereich führen durch Ausprobieren zu dem Punkt C, an dem Preis und Absatz den optimalen Gewinn zeigen (lotrechter Abstand zwischen den Kurven). Wird ein Preis oberhalb der „Gewinnlinse“ angesteuert, antwortet der Markt mit einer verminderten Nachfrage; das Unternehmen gerät in die Verlustzone. Reagiert das Unternehmen, um Verluste vermeintlich zu vermeiden, nun mit einer Preiserhöhung, nimmt die Nachfrage in der Folge stärker ab, und die Verluste werden noch größer. Mit falscher Preispolitik, die sich, wie hier, auf die Durchschnittskostenkurve stützt, wobei die Nachfragefunktion noch nicht hinreichend bestimmt ist, kann sich daher ein Unternehmen rasch aus dem Markt manövrfieren. Man muß in Wirklichkeit ganz anders vorgehen. Anhand der Nachfragefunktion wird durchgespielt, welcher Preis bei welchen Absatzmengen akzeptiert wird. Sie sind umso größer, je günstiger das Preisangebot für die Kunden ist. Laut Hans Domizlaff, dem Vater des Marketing, ist deshalb der Preis zwingender Bestandteil der Marke und ebenso wichtig wie z. B. die Qualität. Denn es geht, wie er es in seinem Lehrbuch „Markentechnik“ im Untertitel hervorhebt, um „die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens“. Eine Strategie nachhaltigen Erfolges empfiehlt „Traumlösungen zu erschwinglichen Preisen“. Das ist eine unternehmerische Herausforderung; denn der Unternehmer kennt ja am besten die Bedingungen größter Wertschöpfung und kann sie nutzen. Die folgende Tabelle zeigt in der oberen Hälfte, wie z. B. bei einem Produzenten und seinem Lieferanten aus einer Allgemeinen Erfolgsformel auch ohne Kenntnis von Preis und Menge die Ergebnisse zu ermitteln sind, und darunter, wie sie in Kooperation Marketing-Synergien erlangen und damit ihr Ergebnis vor Fixkosten insgesamt um ein Drittel steigern können. Diese Zusammenarbeit ist auch mit dem Handel und sogar mit den eigenen Mitarbeitern möglich.

Während heute von der Arbeitgeberseite vielfach darüber geklagt wird, daß die Arbeitskosten im Inland zu hoch seien, könnte mit engagierten Mitarbeitern eine innovative Vereinbarung nach diesem Modell realisiert werden. So würden die Mitarbeiter, da sie vorleisten, noch vor den Aktionären am Erfolg teilhaben. Engagement, Einkommen und Kaufkraft würden steigen.

Die Allgemeine Erfolgsformel (s. Tabelle oben) besagt, daß sich der Mehrwert d je Verkaufseinheit in zweiter Potenz im Ergebnis (vor Fixkosten) auswirkt, multipliziert mit dem Nachfragepotential n für dieses Produkt. Dank der größeren Nachfrage und der damit verbundenen Stückzahlen wird zusätzlich eine Kostendegression erreicht, die den Mehraufwand für die Innovation (über-) kompensiert. Alles dies erhöht die Gewinne und verbessert die Finanzlage.

4. Gewusst, wie …

Ein Lebensmittelbetrieb verfügte in der Sparte Salate über Spitzenartikel, die hervorragend im Geschmack, aber leider nicht hinreichend haltbar waren. Abhilfe brächten größere Mengen an Konservierungsstoffen, wie es die Mitbewerber auch praktizierten. Aber darunter würde der Geschmack leiden. Die Produkte wären dann nicht besser als die der Mitbewerber. Damit konnte man keine Marktanteile erobern. -Einsatz und Vakuumverpackung wie bei Milchprodukten boten sich an, aber die Finanzierung hoher Investitionen war dem Betrieb nicht möglich.

Niemand wußte Rat. So wandten wir uns an den Lebensmittelchemiker, der den Betrieb laut Gesetz regelmäßig zu prüfen hatte und zugleich Forscher auf diesem Gebiet war. Er kannte den Betrieb genau und konnte sich sofort ein Bild von den höheren Anforderungen machen, die sich durch die ehrgeizigen Ziele ergeben würden. Im Gegensatz zur Pflege der alten Gewohnheiten war er in der Lage, höheres Know-how einzubringen. Die Ware konnte genau so haltbar wie aktuell die der Mitbewerber werden, dabei aber zu niedrigeren Beigaben der Konservierungsstoffe.

Setzte man sie im Fertigungs- und Garungsprozeß in den einzelnen Schritten zum jeweils richtigen Zeitpunkt in der richtigen Dosis ein, genügte insgesamt ein Drittel der üblichen Menge.

Dadurch wurde der Geschmack der Produkte nicht beeinträchtigt. Das Unternehmen hatte nun ein Alleinstellungsmerkmal erreicht. Ergänzend mußten innerbetrieblich Vorkehrungen besserer Hygiene zur Hemmung der Keimbildung getroffen werden. Der Markt nahm die Produkte gut auf. Schon im ersten Jahr der Einführung konnte ihr Deckungsbeitrag um 37 % gesteigert werden. Zugleich fühlten sich die Geschäftsführer, die bisher kein großes Vertrauen in diese Sache gesetzt hatten, angespornt, mit größerer Mühe auch bei den übrigen Sparten zuzulegen, so daß in diesem Jahr ein überdurchschnittlich gutes Geschäftsergebnis zu verzeichnen war.

Dies ist ein klassisches Beispiel dafür, wie Unternehmensleitungen, die selbst keine Lösung kennen und sie deshalb auch nicht erwarten, überraschende externe Hilfe erhalten können, und somit wird deutlich, wie auch die Erfinder mit neuen Lösungen für Unternehmen von Nutzen sind.
Große Konzerne kaufen, falls für erfolgversprechende neue Geschäftsfelder die Qualifikation nicht hinreichend ist, darauf spezialisierte Unternehmen einfach hinzu. Warum sollten deshalb mittelständische Unternehmen, die keine teuren Forschungs- und Entwicklungsabteilungen unterhalten können, nicht analog nach ihrem Bedarf neue Lösungen freier Erfinder hinzukaufen?

5. Beispiele erfolgversprechender Visionen

Die EU-Kommission beschloß in 2000 auf einer Tagung in Lissabon, daß sich Europa in etwa 15 Jahren zur stärksten Wirtschaftsregion in der Welt entwickeln sollte, erwähnte aber nicht, wie das geschehen könne. Inzwischen hat man – sehr innovativ! – die Ziele heruntergestuft.

Bei hoher Staatsverschuldung und schwacher Inlandskonjunktur bewirkt Ausgabenkürzung bei uns das Gegenteil des erwünschten Wachstumsziels. Die zuvor beschriebenen Aktivitäten würden jedoch neuen Aufschwung herbeiführen. Wir brauchen keine Einsparungen (und weitere Vernichtung von Arbeitsplätzen), sondern Investitionen in unsere Wettbewerbsfähigkeit. Ein Stiefkind der öffentlichen Haushalte ist die Infrastruktur, weil sie angeblich nur Geld kostet. Tatsächlich haben Investitionsgüter wegen des Akzelerator- und Mulitplikatoreffekts hohe konjunkturelle Bedeutung. Diese wird umso größer, wenn sie, wie in der Verkehrsinfrastruktur zu zeigen ist, künftig eigene Renditen erwirtschaften kann und Subventionen erübrigt.

Denn als Förderer der Erfindung, der Kreativität und der Innovation können wir dort bisherige Kostgänger in Ertragsbringer verwandeln. Statistiken belegen, wie entscheidend für die Wirtschaftsentwicklung eine leistungsfähige Verkehrsinfrastruktur ist und wie kostspielig Unfälle und Staus im Straßenverkehr für die Gesellschaft sind. Hier brauchen wir Investitionen in die Zukunft bei gleichzeitig positivem Beschäftigungseffekt. Beispiel: Durch neue Regularien im Straßenverkehr und mit konstruktiven Innovationen im Fahrzeugbau könnten Verkehrssicherheit und die Abwendung oder Milderung schrecklicher Unfallfolgen erheblich verbessert werden.

Mit neuer Logistik, deren Idee aus der Fertigungstechnik stammt und daher nicht neu ist, aber noch nie realisiert wurde, könnte der Schienenverkehr viel effektiver und sicherer und dabei sogar viel preiswerter ablaufen, wobei die Betreiber eigene Renditen erwirtschaften würden. Die Reisedauer reduzierte sich im Vergleich zu heute um durchschnittlich 40 %, und die Fahrt wäre billiger. Von Berlin aus könnte München in 3 ½ Stunden für 31 Euro erreicht werden. Im Schienengüterverkehr könnte die Fracht, abends verladen, am nächsten Morgen beim Empfänger sein. LKWs übernähmen die Zubringerdienste zu und von den Verladestationen und hielten die Autobahnen frei.

Auch die Binnenschifffahrt würde mit neuester Automatisierungstechnik deutlich leistungsstärker und billiger arbeiten (kein Lohndumping mehr).
Dies alles trüge durch verbesserten modal split (Verlagerung des Verkehrs von der Straße und aus der Luft auf andere Verkehrsträger) zur Umweltentlastung bei. Die Subventionen des Staates insbesondere im Schienenverkehr könnten voraussichtlich ganz entfallen.

6. Innovationserfolge sind jedem Unternehmen möglich

Zahlreiche Beispiele belegen, daß erfolgreiche Innovationen nicht an High-Tech-Betriebe oder entsprechende Branchen gebunden sind, sondern, wie sich schon aus den Punkten 1 – 3 ergibt, in jedem Unternehmen verwirklicht werden können. Tagtäglich fallen wir über diverse Unzulänglichkeiten der verfügbaren Produkte und Leistungen. Das können wir ändern.

Ein Anbieter von Werkzeugen für Handwerker wollte seine Produkte, die bisher keinerlei Vorteile gegenüber denen der Mitbewerber boten, von diesen deutlich abheben und wußte nicht, wie. Die Befragung der Anwender ergab, daß diese ganz andere Anforderungen hatten als die von den Lieferanten wegen der größeren Aufträge bevorzugte Industrie. Metall- und Steinbohrer sollten möglichst lange Standzeiten in Maschinen mit definiertem Vorschub einhalten. Dazu brauchte man hohe Druckfestigkeit, also Bohrerspitzen größerer Winkel (22 °), während  Handwerker hingegen möglichst kleine Spitzenwinkel (16 – 18 °) der Bohrer brauchten, weil diese weniger Muskelkraft erforderten und sicherere Ansatzpunkte (die Bohrer glitten nicht so leicht ab) am jeweiligen Einsatzort boten. Der Handwerkerbedarf ist wegen der Vielzahl ihrer Betriebe übrigens insgesamt ebenso groß wie derjenige der Industrie.

Die neuen Bohrer waren so erfolgreich, daß ein namhafter Bohrmaschinenhersteller beschloß, seine Geräte für Handwerker nun genauer auf diesen Fortschritt abzustimmen.

7. Der eigentliche Gewinn

Traditionelle Ökonomie rechnet mit den Produktivfaktoren Boden, Kapital und Arbeit. Diese „harten“ Faktoren sind eine Frage der Beschaffung und des Preises und erfolgreich nur dann einsetzbar, wenn die „weichen“ Faktoren verfügbar sind: a) Wissen und Können, b) Initiative und Entschlußfähigkeit, c) Umsicht und Verantwortungsbewußtsein.Dies sind die eigentlichen unternehmerischen Produktivfaktoren. Sie sind durch Geld nicht zu ersetzen.

Zur Verbesserung bisheriger oder Bereitstellung völlig neuer Lösungen ist Mut erforderlich. Ihn unterstützt die richtige Strategie. Jeder Fortschritt fördert noch größere Spitzenleistungen, höhere Wettbewerbsfähigkeit und Positionierung. Begeisternde Angebote steigern Bekanntheitsgrad und Ansehen des Unternehmens. Wir brauchen die Intensivierung der Lernprozesse. Hierin Erfolg zu haben, macht den eigentlichen Gewinn und nachhaltigen Fortschritt aus.

Das gilt für Unternehmen gegenüber ihren Kunden und Partnern ebenso wie für Politiker gegenüber ihren Mitbürgern. Die Hilfe für andere begründet den eigenen Erfolg. Die Anbieter sehen sich dann nicht in ruinöser Konkurrenz, sondern als unentbehrliche Problemlöser, die sich mit Wettbewerbern ergänzen können und die Märkte harmonisieren, solange sie dies zum Nutzen der Kunden und der Gesellschaft tun. Das gilt gerade für die schwierige Situation in unserem Lande. Die Krise fiel nicht vom Himmel. Sie ist hausgemacht. Also müssen wir sie auch selbst überwinden. Da wir genug Probleme haben, haben wir auch genug Arbeit, und diese wird mit Innovationen, die unsere gesättigten Märkte überwinden, auch bezahlbar.

Wer tüchtige Mitarbeiter entläßt, beweist seine Unfähigkeit, sie gewinnbringend einzusetzen.

Denn da Probleme und Wünsche nie enden, gibt es unbegrenztes (qualitatives) Wachstum und auch wieder Vollbeschäftigung. Die Erfolge lassen sich auf öffentliche Haushalte übertragen. Wer in Vorhaben investiert, deren Rückflüsse oder Einsparungen die Ausgaben übersteigen, kann so viel Geld ausgeben, wie er will, und die Finanzlage wird immer besser. Einsparungen allein sind in der Tat kein unternehmerisches und kein politisch-gesellschaftliches Ziel. Das ist wichtig zur wichtigen Stabilität der Demokratie und zur Förderung des Welthandels. Spezifische Fähigkeiten könnten auf diese Weise nun ebensogut Entwicklungsländer einbringen mit neuer Identifikation und neuem Wachstum.

Würden wir ihre eigenen Stärken bestmöglich fördern, würden wir sie als Partner zu würdigen wissen, wie auch als Absatzmärkte – mit enormen Vorteilen globaler Verständigung. Dem Desaster tragischer Konflikte entspränge eine reifere Welt gegenseitiger Anregung und Wertschätzung. Dies ist ein Friedensbeitrag.

Berlin, 15. Dezember 2006

Als Quellennachweis möchte ich angeben:

1. Prof. Dr. Erich Schneider
   Einführung in die Wirtschaftstheorie, I. – III. Teil
   J. C. B. Mohr (Paul Siebeck) Tübingen, 1962/63

2. Prof. Dr. Erich Gutenberg, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre
    Band 1 - Die Produktion, VII. Auflage
    Band 2 - Der Absatz, V. Auflage
    Springer-Verlag Berlin, Göttingen, Heidelberg, beide Bände 1962

3. Prof. Dr. Herbert Jacob, Preispolitik
    Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 1963
    aus der Reihe "Die Wirtschaftswissenschaften"
    Hrsg. Prof. Dr. Erich Gutenberg
    55. und 56. Lieferung, Reihe A (Betriebswirtschaftslehre), Beitrag Nr. 17

4. Wolfgang Mewes, Beratergruppe Strategie (Hrsg.)
    Mit Nischenstrategie zur Marktführerschaft
    Strategie-Handbuch für mittelständische Unternehmen
    Orell Füssli-Verlag AG, Zürich 2000

5. Wolfgang Mewes und andere, Beratergruppe Strategie (Hrsg.)
    Mit Nischenstrategie zur Marktführerschaft
    Strategie-Handbuch für mittelständische Unternehmen, Band 2
    Orell Füssli-Verlag AG, Zürich 2001

6. Hans Domizlaff
    Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens
    Marketing Journal, Hamburg 1982

7. Günter und Peer Ederer, Das Erbe der Egoisten
    Wie unsere Generation die Zukunft Deutschlands verspielt
    C. Bertelsmann Verlag GmbH, München 1995, 4. Auflage

Zur Lektüre empfehle ich die jeweils neueste Auflage.